HiG/NTNU og ledelse

Av
Artikkelen er over 1 år gammel
DEL

Supertilbud: 5 kr for alt innhold på nett i 5 uker

KommentarFor 22 år siden, i 1994, ble Høgskolen i Gjøvik (HiG) etablert ved at Tekniker’n og sykepleieskolen ble slått samme. Dette startet en lang reise til en suksess i universitets- og høgskolesektoren og en hjørnestein i Innlandet. NTNU har nå overtatt HiGs virksomhet og studentene utgjør hele ti prosent av byens befolkning.

Det er ett navn som har vært særdeles viktig i denne prosessen. Jørn Wroldsen kom i 1986 til Gjøvik ingeniørhøgskole fra CERN i Sveits, hvor han hadde arbeidet etter å ha tatt en doktorgrad og vært postdoktorand i teoretisk elementærpartikkelfysikk ved Universitetet i Oslo.

I 1997 ble han valgt inn i ledelsen ved HiG som prorektor, i 2000 vant han rektorvalget, så ble han gjenvalgt, ansatt av styret da høgskolen gikk over til enhetlig ledelse, og utpekt til viserektor ved NTNU Gjøvik. I dag er det ingen i Norge som har vært så lenge i toppledelsen i universitets- og høgskolesektoren som ham.

En strategi for sammenslåing

Jeg ble en del av Jørns ledergruppe i 2009 og fikk være med på noen helt fabelaktige og fascinerende år. Jørn har i hele sitt virke hatt som strategi å prioritere fram spissmiljøer, satse på kvalitet, bli svært internasjonale, og i det hele tatt å utvikle HiG til en forskningsintensiv høgskole. Ledergruppa til Jørn var helt enige om at høgskolens framtid ikke ville se lys ut uten å øke antall studenter og utvikle omdømmet gjennom å styrke høgskolen sterkt akademisk.

En viktig komponent i dette var å vinne universitetsakkreditering. Og gitt størrelsen og spesialiseringen til høgskolen, ville den eneste veien være igjennom å posisjonere HiG for sammenslåing med andre, en strategi som etterhvert ble uttrykt som en utvikling mot «en attraktiv campus i et fremtidig universitet i innlandet». Demografien var nemlig ikke på HiGs side. Mange nittenåringer ønsker å flytte til en større by og velger studier deretter; de som velger studier foran sted vil søke seg til institusjoner med sterkt omdømme.

Inspirert av gründerkultur

Men strategien måtte ta utgangspunkt i at høgskolen hadde svært små ressurser. I Norge er ikke grunnfinansieringen til høgskolene og universitetene fordelt etter miljøenes dyktighet, potensial eller viktighet for samfunnet, men etter hvilken institusjon man tilhører. Har man lite penger og ønsker å vokse har man noe til felles med gründerbedrifter, og HiG valgte å tenke som en. Fire ting som suksessfulle gründerbedrifter som regel gjør, og som HiG lot seg inspirere av, er; 1. Fokuser. 2. Skaff venner. 3. Skaff penger. 4. Lag bølger. 5. Løp raskt. 6. Vær heldig

Vi fokuserte og utviklet noen få samfunnsviktige fagmiljøer. Vi skaffet venner igjennom å bygge sterke internasjonale og nasjonale nettverk av støttespillere, og ansatte utlendinger med sterke akademiske nettverk. Vi prøvde å lage så mye bølger vi bare kunne, og ble dyktigere til å være i mediene.

Vi ble flinke til å løpe fort, til å starte aktiviteter, inkludert eksternfinansiert forskning og studieprogrammer. Det gjorde vi selv om ikke organisasjonen hadde det nødvendige administrative støtteapparatet ferdig.

Vi hadde ikke råd til å bygge alle strukturer og støtteapparater før vi startet aktivitetene, og for å bruke en militær metafor, så håpet vi att forsyningslinjene ville klare å ta igjen initiative før noe gikk galt. Jeg husker jeg presenterte strategien i Kunnskapsdepartementet, hvor jeg understreket at den hadde høy risiko. “Før eller senere vil noe gå galt, før eller senere vil dere få høre dårlige nyheter fra HiG, men det er en nødvendig konsekvens av en strategi for å bli svært gode med svært små midler. Hvis dere ikke ønsker at vi skal gjøre dette så fortell oss det nå.” Vi fikk fortsette, og Jørn imponerte Kunnskapsdepartementet i etatsstyringsmøtene år etter år. Når han ble spurt om risikoen, var svaret «Ja, det har høy risiko. Hva så?»

Og vi var heldige og fikk penger. Regionen gjorde en sterk innsats for å styrke høgskolene i innlandet. Planen var å bygge opp institusjonene akademisk, etablere det nødvendige antallet master- og ph.d.-programmer, fusjonere institusjonene og etablere Innlandsuniversitet.

Fra Innlandsuniversitetet til NTNU

Men etterhvert ble fusjonsdiskusjonene anstrengte og i 2012 havarerte innlandsuniversitetsprosjektet. Strategien hadde lenge vært å posisjonere HiG for fusjon eller virksomhetsoverdragelse, en strategi som etterhvert ble uttrykt som en utvikling mot «en attraktiv campus i et fremtidig universitet i innlandet». Nå gjorde vi det klart at det kunne gjøres gjennom andre partnerskap. Det var en helt naturlig konsekvens av vår analyse: Innlandsuniversitet ville ikke la seg gjennomføre, men HiG ville på sikt heller ikke være levedyktig alene.

Morten Irgens, prorektor

Morten Irgens, prorektor

De mulige sammenslåingene var flere, med Høgskolen i Oslo og Akershus, med Lillehammer alene, i et treparts innlandsuniversitet, med Høgskolen i Buskerud Vestfold. Men tydeligst på listen var NTNU (selv om det var noe internt uenighet om det). Vi hadde tidlig samtaler på ulike plan, og allerede i februar 2013 snakket Jørn med NTNUs rektor Gunnar Bovim. Det var omtrent ett år før Røe Isaksen annonserte sin plan om konsentrasjon i sektoren. HiG var med andre ord godt posisjonert når det politiske mulighetsrommet åpnet seg opp.

Internt kalte vi det for posisjonering for å bli «kjøpt opp». Vi mente NTNU ikke kunne vokse seg større på organisk måte. Vi mente også at hvis NTNU hadde et foretakspektiv ville neste steg være «oppkjøp» av spesielt dyktige spissmiljøer, i geografier, fagområder og industrier hvor NTNU var i underrepresenter.

Og vi hadde mye på plass, med noen attributter som måtte være fristende for NTNU. Vi hadde fristende spisskompetanse i høy internasjonalisere, lå på Østlandet i nærheten av Oslo og Gardermoen, var knyttet til vareproduksjonsindustrien på Raufoss, og NTNUs søsterinstitusjon, SINTEF, var allerede etablert i nabolaget. I 2012 hadde HiG den største tildelingen av EU-midler per ansatt i hele universitets- og høgskolesektoren, hadde etablert Norges største akademiske miljø innen cybersikkerhet, og begynte å bli lagt merke til.

Det som skulle til

For å sette slike mål og lykkes i å nå dem, må topplederen ha sterke kvaliteter. Jørn har flere kvaliteter som var svært viktige for høgskolens utvikling. Han er en forsker og vitenskapsmann som forsto forskningens fundamentale posisjon i høgskolenes utvikling. Det høres opplagt ut i dag, men det var det absolutt ikke i 1997. Dessuten er Jørn tålmodig. Og han er helt trygg på seg selv.

Kanskje det er fordi han er professor i kvantefysikk og har H.M. Kongens gullmedalje. Eller kanskje det bare er slik han er. Men en svært viktig egenskap ved Jørn som ofte ikke blir lagt merke til, er at Jørn alltid har flyttet sine medarbeidere fram i rampelyset, og ofte foran seg selv. Slik har han dyrket han fram ledergrupper hvor den enkeltes motivasjon og energi ble utnyttet til det fulle. Det har et navn: ledelse.

Skriv ditt leserbrev her «

DELTA I DEBATTEN! Vi oppfordrer leserne til å bidra med sine meninger, både på nett og i papir

Artikkeltags