Eva er sykepleier i en mindre kommune i Innlandet når jeg treffer henne første gang. Hun har tatt utdanning, jobbet og vokst i sin rolle i Oslo. Nå vil hun etablere seg på et mindre sted. Hun ble lovet en spennende stilling der hun kan anvende sin kompetanse. Men Eva har ikke vært ansatt i mer enn ett år før hun søker seg bort til en annen og (litt større) kommune i Innlandet.

Kunne lederen hennes ha gjort noe annerledes for å beholde henne?

Til ledere og fagansvarlige: For å få anvendt kompetanse i det daglige arbeidet er det viktig at dere ikke bare sender noen dedikerte ansatte på kurs for å øke kompetansen, men lager et større opplegg der det er rom for (etisk) refleksjon, prøving og feiling – altså en kultur for læring og forbedring. Endring av ansvar, rutiner, struktur og organisering. Det vil lønne seg. Vi ser det tydelig gjennom prosesser Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjeneste (USHT) bistår kommunene i.

La meg belyse fire pilarer i en slik endringsprosess:

Rutiner og prosedyrer.

Eva hadde mye kompetanse blant annet fra en akuttavdeling. Hun hadde en forventning om at erfaringene kunne anvendes på sin nye arbeidsplass. Hun viste noen prosedyrer fra sin forrige arbeidsplass, men kolleger tok dem ikke i bruk. Eva følte seg alene og ikke anerkjent.

Vi trenger å definere ønsket atferd i den ønskede endring i fremtiden. Hvordan skaper vi ønsket atferd? Det er å gjøre det lettvint og fristende. En måte å gjøre dette på er å endre rutiner og prosedyrer og forventer at alle skal ta de i bruk og etterleve.

Kompetanse.

Eva opplevde at hun ikke fikk støtte fra fagansvarlig i avdelingen. Hun varslet leder om det, men syntes hun ikke nådde frem. Delvis fordi kompetansenivået var svært lavt i avdelingen. Pasientsikkerhet har blitt personavhengig istedenfor systemavhengig, og blir ikke husket på av alle på vakt og i avdelingen. Dette gjør Eva sårbar og utrygg som sykepleier.

Å sende en ansatt på kurs gir ti prosent økt kunnskap hos den enkelte person, kun fem prosent økte sine ferdigheter, og det blir null prosent overføring til det daglige arbeid.

Ved å legge til rette for kunnskapsdeling, demonstrasjon, praktiske øvelser i form av simulering eller scenariotrening og veiledning med tilbakemeldinger, så øker sannsynlighet for anvendelse i praksis til 95 prosent. Kolleger får være med som gratispassasjerer og tjenestemottakere får bedre tjenester.

Kultur for læring.

Eva var klar til å ta ansvar i avdelingen, men fikk ikke med seg ledelse og kolleger. Da bestemte hun seg for å slutte og søke seg jobb i en større kommune, med et håp om at ting var bedre på stell der. Hun fikk et jobbtilbud med mulighet for en masterutdanning, så hun takket ja.

Å skape en lærende organisasjon med psykologisk trygghet er grunnleggende for å få til kontinuerlig forbedring og større endringer. Graden av opplevd trygghet har vist seg å ha betydning for læring, innovasjon, sikkerhet og kvalitet på tjenester.

Struktur og organisering.

Eva ble ansatt i en middels stor kommune i Innlandet. Flotte, imøtekommende kolleger. Nye prosedyrer ble innført etter hennes forslag. Men så ble det slutt på medvinden. Det ble konkurranse for å få lov til å starte en masterutdanning. Eva ble ikke anbefalt permisjon av sjefen sin til å utdanne seg.

Ved å sette etisk refleksjon på dagsorden på møter for de ansatte, kan vi snakke om utfordringer relatert til tjenestemottakere. Psykologiske trygghet bør være ledende.

Eva fikk ikke tillatelse til å starte utdanningen i regi av kommunen og valgte da å starte den på egen hånd. Hun ville ikke være avhengig av velvilje fra sin leder og tok ansvar på egen hånd. Hun jobber nå i et sykehus og studerer ved siden av jobben sin.

Jeg tror vi kunne ha beholdt Eva i primærhelsetjeneste ved å satse på kompetanse, lede ut fra faget og skape en kultur for læring. Mange kommuner vi møter er opptatt av dette. Men det solide arbeidsmiljøet trenger et solid fundament, bygd på de rette holdningene og tilnærmingene. Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT) bygger ikke slike solide miljø for kommunene, men sammen kan vi lage vellykkede prosesser som skaper endringsdyktighet.

Les mer utfyllende artikkel på USHT Oppland sin nettside.