Dramaet fra konsern til klynge

Av
Artikkelen er over 3 år gammel
DEL

MeningerDen tradisjonsrike Raufoss-industrien har gjennomlevd dyptgripende omstillingsprosesser, preget av oppsplitting av selskaper, skiftende eierforhold, nedbygging og nyskaping, maktkamper og stridigheter rundt strategisk veivalg. Takket være et mangfold av vinnerskaller og stabeiser, som har holdt sammen i gode og vonde dager, framstår Raufoss-miljøet i dag som en av Norges ledende og mest dynamiske industriklynger, med et sterkt forskningsmiljø som motor for industriell vekst.

Raufoss-industriens historie gjennom 100 år er beskrevet tidligere av Thor Wang i boka «RA i skuddlinja», utgitt i jubileumsåret 1996. Historien om tiden etterpå, de mange dramatiske nedturer og konstruktive oppturer, prosessen fra «konsern til klynge», foreligger nå som bok, utgitt på Universitetsforlaget, rykende fersk fra trykkeriet til dagens Sillongen-konferanse. Forfattere er Tom Johnstad og Harald Utter, som har helt ulikt faglig ståsted: Johnstad er professor i organisasjon og innovasjon ved Høgskolen i Gjøvik, mens Utter er selvstendig historiker med doktorgrad knyttet til industri- og arbeidslivshistorien i Sauda.

Den mest dyptgripende transformasjonen, som det heter på fagspråket, startet ved årtusenskiftet, da Raufoss-konsernet ble splittet opp fra en samlet enhet til etter hvert 45 bedrifter. Dette skjedde i svært stormfullt økonomisk farvann, der Raufoss-industrien var i ferd med å drukne, men overlevde takket være ildsjeler, en sterk industrikultur, patriotisme, samspill med lokale og regionale myndigheter og djerve strategiske grep.

Raufoss-eventyret er som et drama i flere akter. Men alle spennende eventyr har sine troll, stygge andunger eller farlige ulver, som gode krefter vil bekjempe. Da mektige Bjarne Gravdahl takket for seg i 1996, etter 15 år som administrerende direktør, ble roret overtatt av en topp utdannet siviløkonom, Nils Erik Skarsgård. Han hadde bred internasjonal erfaring, blant annet fra ALCATEL, der Gravdahl satt i styret. Skarsgård ble som en fremmed fugl i Raufoss-miljøet. Han overtok et konsern som ifølge forfatterne «i realiteten var nesten blakk», tok offensive grep, men hadde ikke tillit til mellomlederne og evnet ikke å spille på lag med de ansatte.

Epoken Skarsgård som varte i kun to år, er det grunn til å dvele litt med, som en klassisk kulturkrasj mellom gammel og ny tid. Mens forgjengere prioriterte arbeidsplasser og lokalsamfunn framfor utbytte til eierne, ville den nye sjefen ha lønnsomhet. «De var mest opptatt av å leke med pengene fra de lønnsomme produktene. Eierskap og banker, de er til for oss, ikke motsatt», forteller han. Forfatterne mener Skarsgård-epoken har fått et ufortjent dårlig rykte, og viser til at han både var opphavsmannen til Nammo og fikk etablert Ragasco. Men han fikset ikke de bedriftskulturelle forutsetninger for å lykkes. Det ble «en mann mot en hel kultur», for å sitere fra boka. Han var «den eneste som har blitt hengt på torget». Klubbledelsen forteller at også OA aktivt ble foret med stoff for å bli kvitt ledelsen. Jeg var redaktør i avisen i denne perioden og husker at Raufoss-miljøet lakk som en sil. Men det lå ingen avtale i bunn for journalistikken, slik forfatterne hevder.

Det skulle ta flere år og flere lederskifter å lose Raufoss-industrien ut av en økonomisk hengemyr. Staten ville minimalisere sitt eierskap, og splitte konsernet i flere nye selskaper. Karl Glad ble hyret inn som styreleder og fikk etter hvert med seg tidligere LO-leder Yngve Hågensen på laget. Han hadde sterk tillit hos de tillitsvalgte, og var klar på at oppsplitting av konsernet og nye eiere ville styrke arbeidsplassene. Grunnlaget ble lagt for en revolusjon, uten friksjoner. 1. juli 2004 var konsernet blitt til 35 selvstendige selskaper.

Det forteller sitt om kompetansen i Raufoss-miljøet og fellesskapet at denne dyptgripende prosessen skjedde uten hoderulling. Her har nok markante aktører «hengt sammen, for ikke å bli hengt hver for seg», for å omskrive Jan P. Syses spissformulering. Også ledere som hadde gjort strategiske feilvalg, fikk fortsette, i nye roller, noe som er helt uvanlig i norsk næringsliv. Men det er kanskje i dette nøkkelen ligger til den kunnskapsvekst Raufoss-klynga i ettertid fikk, som grunnlag for å få NCE-status. Framtidsrettet djerv satsing forutsetter en trygghetskultur der det er lov å feile, uten å bli skjøvet ut i kulden.
Statusen som NCE Raufoss ble en døråpner mot SINTEF, og ny opptur. Gjennom boka får vi et grundig innblikk i alle initiativ, prosesser, nettverk og avtaler som ligger i bunn for det sterke forsknings- og kompetansemiljøet som er utviklet på kort tid. Det er bunnsolid menneskelig skaperkraft som har gjort Raufoss-klynga til en vinner i nasjonal sammenheng. Og som har ført til at Raufoss nylig fikk status som Senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI), i allianse med 13 industripartnere, SINTEF, NTNU og Høgskolen i Gjøvik. Grunnlaget er lagt for ny kunnskapsvekst, innovasjon og verdiskaping.

Boka «Fra konsern til klynge» er en usedvanlig åpen og ærlig framstilling av en periode med dyptgripende prosesser i Raufoss-industrien. Forfatterne har hatt fri tilgang til konsernets styreprotokoller og gjennomført en rekke dybdeintervjuer med sentrale personer i styre og ledelse, klubbtillitsvalgte og andre. De snakker alle rett fra levra. Også det en forutsetning for å bygge vinnerkultur.

Jens Olai Jenssen
Seniorrådgiver HiG